Возник вопрос: Что нельзя делегировать

Делегирование задач — это процесс передачи полномочий и ответственности от одного человека другому для достижения определенных целей или выполнения задач. Однако не все задачи и функции можно безусловно делегировать. Вот несколько примеров того, что нельзя или не рекомендуется делегировать:

Решения, требующие стратегического видения: Это включает в себя разработку стратегии компании, определение ключевых целей и приоритетов, а также принятие решений, которые могут существенно повлиять на бизнес в долгосрочной перспективе. Например, CEO компании не может полностью делегировать разработку стратегии своему помощнику, так как это требует уникального видения и понимания всей ситуации.


Личные отношения с ключевыми клиентами или партнерами: Отношения, основанные на личном доверии и взаимопонимании, часто не могут быть делегированы. Например, управляющий директор компании не может полностью передать коммуникацию с крупным клиентом своему помощнику, если отношения требуют личного участия и уникального подхода.


Создание и поддержание корпоративной культуры: Это включает в себя установку ценностей компании, формирование рабочей атмосферы и поддержание моральных стандартов среди сотрудников. Хотя некоторые аспекты культуры могут быть делегированы, общее направление и влияние часто требуют присутствия руководителя.


Личные обязанности, связанные с личной ответственностью: Это включает выполнение юридических или финансовых обязательств, связанных с личной ответственностью перед законом или организацией. Например, директор по финансам не может полностью делегировать подписание финансовых отчетов, за которые он лично несет ответственность.


Критические ситуации и управление кризисами: В случае возникновения кризисных ситуаций, таких как проблемы с безопасностью, юридические споры или технические отказы, решения и действия часто требуют мгновенного реагирования и прямого управления высшего руководства.

Примером, который нельзя полностью делегировать, является управление стратегией компании. Представим, что у компании есть CEO, который принимает стратегические решения на основе анализа рынка, конкурентной среды и потребностей клиентов. Он не может полностью делегировать разработку стратегии своему заместителю или команде, потому что это требует уникального видения и глубокого понимания всей организации. Хотя CEO может консультироваться и делегировать выполнение конкретных задач, ответственность за стратегическое направление остается на его плечах как лидера компании.